連載⑩現場発,病院と患者のためのシステム連載⑩現場発,病院と患者のためのシステムベンダ(システムを提供する会社)は,システシステムを導入すると手間が軽減されるって本当?ムを導入すると作業が迅速に進み,効率化されるという決まり文句で勧めてきます.証拠として導杉浦和史*入事例をいくつか挙げ,かつ,導入先の見学もできますと付け加えることも忘れません.しかし,導入されていることと,実感できる効果をあげて情報システムを導入すると,そのシステムがカバーする業務が効率よく処理され,人が減る,あるいは余った要員を忙しい部門に再配置できるという期待があります.昭和40年代後半から50年代後半にかけた大型汎いることは別物です.また,導入先を見学する際には,「効果が出ています」といわざるを得ない立場の,“導入を決めた責任者”が対応することを理解しておく必要があります.用コンピュータを使った黎明期の情報システムは,確かに目に見える量的な効果がありました.それは,大量/一括/繰り返しという,コンピュータが最も得意とし,人間には不得意な単調な作業を繰り返す業務がシステム化の対象だったことが大きな理由です.しかし,今までの仕事の仕方を見直さないままシステムに写し取ってコンピュータで処理するという単純な発想で効果が出るような業務のシステム化は,製造業など他業種では,経営層が無関心,無理解でない限り,もはや残されていません.一方,医療機関には,依然として多種多様な各種帳票,伝票,メモがあり,これを人間力で処理する業務がたくさん残っていて,システム化による効果が期待できます.しかし,今の仕事の仕方を変えずにそのままシステム化することは避けなければなりません.システムを導入すると手間が軽減されることを実感するにはどうしたらよいのでしょう.そのためには,BPR(BusinessProcessRe-engineer-ing)と呼ばれる作業を行わなければなりません.MITのマイケル・ハマー教授が提唱した,アカデミックな定義がありますが,実務家の筆者らは,シンプルに,“過去に引きずられず,原点に立ち返って業務の内容,手順を見直し,改革すること”と理解しています.同じ仕事,環境に長い間ひたっていると,意識・無意識を問わず,それが当たり前となり,常識を形成してしまいます.この常識が,その世界にいない人には非常識に映ります.常識の逆転現象ですが,病院関係者に「この常識を変えなければ,サービスレベルを維持・向上しつつ,病院スタッフの負荷軽減,患者満足度向上は実現できない,だから変えましょう」と提案しても,なかな(81)0910-1810/12/\100/頁/JCOPYか受け入れてもらえません.BPRの前に意識改革が必要な所以です.どうして非効率な仕事は引き継がれてしまうかを過去のコンサルティグ経験から考えてみると,おおよそ以下のような経過をたどっているようです.①何もわからない②教えてもらい,少しずつ業務がわかるようになる③何でこうなっているのか?と疑問に思うことがある④発言してみるが取りあってもらえない,あるいは生意気と思われるので止める⑤不本意に思いつつも,そのまま流される⑥そのうち,慣れてくる⑦慣れてくると,別段問題がないように思えてくる⑧非効率な仕事のやり方がそのまま温存される⑨自分が教える立場になるが,そのまま教える⑩非効率な仕事のやり方が継承されるまた,次のような問題もあります.①医師を頂点とする権威のピラミッド構造から来る,事なかれ主義の蔓延②今の仕事のやり方を考えてきたプライドをもつベテラン層の存在③BPRによって既得権を制限される層の存在これらが,改革の足を引っ張ることはしばしば経験す*KazushiSugiura:宮田眼科病院CIO/技術士(情報工学部門)あたらしい眼科Vol.29,No.11,20121531あるべき姿・危機感・必然性・意識改革《引き上げ要因》・予算,時間の制約・事なかれ主義・守旧派,ベテラン層の抵抗《バイアス要因》あるべき姿・危機感・必然性・意識改革《引き上げ要因》・予算,時間の制約・事なかれ主義・守旧派,ベテラン層の抵抗《バイアス要因》プロセス1プロセス2プロセス3プロセス4プロセス5①何を処理するプロセスか②絶対必要か③なければ,何が(誰が)どう困るか,その頻度は④前後のプロセスで重複している機能はないか⑤それは前後の,あるいは他のプロセスを改善することで吸収できないかプロセス1プロセス2プロセス3プロセス5プロセス4がなくなっても作業品質には影響がないプロセス1+aプロセス3プロセス5プロセス1の仕事のやり方を改善・改革し,図1BPRの成否を分ける綱引きの構図プロセス2を吸収する新プロセス1プロセス3プロセス5図2BPRの考え方るところです.しかしながら,これを排除しなければBPRを成功裏に終わらせることはできません(図1参照).過去,医療制度改革,後期高齢者医療制度発足などの受診抑制策,診療報酬改定の影響で,閉鎖せざるを得なかった民間病院が出たことがありましたが,ある事象を危機と捉えるかどうか,また,実行可能な具体策を採るか採らないかで明暗が分かれます.この危機を敏感にキャッチしてBPRを進め,BPR済みの業務の中からコンピュータで処理して効果が期待できるものを選んでシステムを整備した病院があります.この病院は,他院が深刻な来院者減になっている状況下で,逆に増えたという実績があり,BPRとシステムが具体的な効果をあげた事例として知られています.さて,BPRを行うのは難しいのでしょうか.アカデミックな視点での研究はともかく,それほど難しいものではないというのが筆者の経験からいえることです.図2に示すように,シンプルに考えることをお勧めします.ここでポイントになるのは,①を説明してもらい,畳みかけるように②の絶対必要か?という質問をすることです.現場の看護師,検査員,医事会計の担当者は「必要です」というに違いありません.しかし,それを鵜呑みにしていたらBPRはできません.必要といわれることを承知で質問し,③で必要とする裏付けを取ります.「昔からそうしていた」という回答があれば,前述1532あたらしい眼科Vol.29,No.11,2012BCBCBCA削減削減30分40分10分待つ20分待つA患者3患者2患者1ABCBCBCAAABCBCBCAA患者3患者2患者1A図3順番の見直しの①.⑩の経過をたどった仕事に該当し,BPRの効果が出てくる可能性があります.現在当院では,院内業務を総合的にシステム化するHayabusaプロジェクトが推進されていますが,BPRの実践例がいくつもあります.来院した患者さんは,問診,検査,診察,処置,会計などさまざまなプロセスを経て帰ります.このプロセス,守らなければならないものを考慮しつつ適宜順番を変え,待っている間に別のことができないかを検討したものが図3です.このBPRの結果はHayabusaに実装されています.なお,青の点線で示す順番は,総時間は変わらないものの,待たずに検査してもらえた,1回待たされただけだったという,気分的な満足を感じてもらうことを狙った場合です(患者3).(82)現状